La escisión de Comcast representa el reconocimiento explícito de que la estrategia conocida como "contenido más tuberías" —la idea de que combinar activos de medios con acceso y distribución generaría sinergias valiosas— nunca funcionó, a pesar de que la compañía logró mantener unida esta estructura durante más tiempo que sus competidores.

Comcast comenzó su proceso de desmantelamiento a principios de 2026 cuando escindió Versant, una nueva empresa que agrupa sus activos de redes de cable en declive, incluyendo CNBC y MS.NOW. Esa operación fue, según Peter Kafka, corresponsal jefe de Business Insider y anfitrión del podcast Channels, "pura ingeniería financiera" diseñada para mejorar la valoración de las acciones, un objetivo que no se cumplió. Ahora, la compañía ha anunciado una división aún más radical.

La nueva estructura separará a Comcast en dos entidades distintas. Una será Comcast, la empresa de conectividad de banda ancha para hogares y otros servicios. La otra será NBCUniversal, que incluirá la red de transmisión NBC, la red de cable Bravo, la plataforma de streaming Peacock, el negocio de parques temáticos Universal Studios —un negocio de gran escala— y los estudios de cine y televisión de Universal.

Durante años, el director ejecutivo de Comcast, Brian Roberts, fue cuestionado repetidamente sobre por qué la empresa poseía simultáneamente una compañía de medios y una de infraestructura. Sus respuestas nunca fueron convincentes, según Kafka. La realidad, explica el analista, es que estas dos empresas nunca debieron estar combinadas.

La historia de fracasos en esta estrategia es extensa. AT&T intentó "contenido más tuberías" cuando compró Time Warner, un desastre que se materializó casi instantáneamente. Verizon lo intentó cuando adquirió AOL y Yahoo. Incluso AOL lo intentó cuando compró Time Warner a principios de los años 2000. Todos estos acuerdos terminaron en fracaso.

Lo que distingue a Comcast es que logró mantener su combinación durante 15 años, aunque nunca pudo explicar convincentemente qué valor agregaba poner el contenido cerca de las tuberías. Kafka señala que esta división se siente como la empresa admitiendo finalmente que nunca tuvo una respuesta a esa pregunta y capitulando ante las demandas de Wall Street.

El factor determinante fue la valoración del mercado. Wall Street nunca recompensó a Comcast por poseer NBCUniversal. Los inversores valoraban únicamente el negocio de banda ancha, ignorando completamente los activos de medios. Esta dinámica contrasta con Netflix, que es valorada como una empresa tecnológica, no como una empresa de medios, lo que genera confusión fundamental en cómo el mercado evalúa estos negocios.

Comcast es una empresa que, aunque cotiza en bolsa, es esencialmente controlada por la familia Roberts, similar a cómo The New York Times es controlada por la familia Sulzberger o Paramount por la familia Redstone. Esta estructura de propiedad familiar permitió que Roberts mantuviera la estrategia durante años a pesar de la falta de validación del mercado. Incluso hace apenas unos meses, Comcast estaba pujando por activos de Warner Bros. Discovery, demostrando una disposición teórica a gastar miles de millones para expandir su negocio de medios.

Sin embargo, la presión acumulada de años de desempeño de acciones estancadas finalmente prevaleció. Kafka explica que es probable que después de años de escuchar a Wall Street decir "No valoramos este activo de medios que posees. Solo nos importa tu empresa de banda ancha", Comcast simplemente dijo: "Está bien, nos creeremos tu palabra y nos dividiremos".

La pregunta inmediata es si esta división es un paso previo a la venta de uno o ambos activos. Los ejecutivos de Comcast han negado repetidamente que tengan intención de vender, pero Kafka señala que esto puede cambiar. Hay implicaciones fiscales que hacen difícil vender inmediatamente, por lo que la empresa podría mantener estos activos durante un período antes de decidir venderlos. Un indicador revelador es que los accionistas de Comcast poseerán el 20 por ciento de la empresa escindida, pero probablemente no por mucho tiempo, ya que Comcast planea vender esa participación.

El precedente de Warner Bros. Discovery es instructivo. Cuando esa empresa intentó salir del desastre creado por su adquisición de AT&T, planeó dividirse en una "buena empresa" —HBO y el estudio de películas— y activos de cable en declive. La lógica era que los activos de cable en declive harían que el resto pareciera más valioso para los inversores. Aunque Warner Bros. Discovery no logró vender esos activos, la estrategia de división para hacerlos más atractivos para la venta es similar a lo que Comcast está haciendo ahora.

Versant, la primera escisión de Comcast, enfrenta un futuro incierto. Todos los canales de cable están en declive, tanto los de Versant como los de Paramount. Si Comcast realmente valorara estos activos, los habría mantenido, según Kafka. Sin embargo, Comcast argumenta que no cargó a Versant con deuda masiva como hizo AT&T con Warner Bros., lo que habría convertido la empresa en un "cubo de basura" incapaz de hacer nada más.

Mark Lazarus, director ejecutivo de Versant, reconoce que sus activos de cable están en declive pero busca construir nuevas fuentes de ingresos mientras esos activos aún generan dinero significativo. El desafío es que los canales de cable tradicionales siguen siendo rentables a corto plazo debido a los acuerdos de paquetes de televisión por cable, donde los proveedores reciben pagos independientemente de cuántas personas realmente vean el contenido. Este es, según Kafka, "posiblemente el mejor modelo de negocio de la historia".

Sin embargo, este modelo está colapsando. El negocio de televisión de pago de Comcast está en "caída libre". El fenómeno conocido como "cord-cutting" —la cancelación de suscripciones de televisión por cable— ocurre a tasas masivas cada mes. Las suscripciones de televisión de pago de Comcast están por debajo de 10 millones, aproximadamente el 50 por ciento de su pico en 2008. Reportes sugieren que YouTube TV ahora es más grande que Comcast en términos de suscriptores de televisión de pago, un desarrollo extraordinario considerando lo cara que es YouTube TV. Si YouTube TV no es ya la empresa de televisión de pago más grande de Estados Unidos, lo será en uno o dos años.

La pregunta fundamental es si hay alguna salida para Versant más allá de simplemente abandonar el negocio. El modelo de negocio de cable tradicional está estructuralmente en declive, y no hay indicios de que pueda revertirse. La única opción viable sería una reconfiguración radical hacia plataformas de internet, pero esto requeriría renunciar a los ingresos actuales del modelo de cable para invertir en un futuro incierto, un dilema que ha atrapado a innumerables empresas de medios antiguos.

La división de Comcast también refleja una verdad más amplia sobre la industria de medios: estamos en una fase de "desagrupación" del péndulo. Durante años, las empresas persiguieron la consolidación y la integración vertical, creyendo que el tamaño y la diversificación crearían valor. Ahora, el mercado está recompensando la especialización y la separación. Los banqueros y abogados, sin embargo, permanecen invictos, ya que se les paga por cada transacción, ya sea que tenga sentido o no.

La decisión de Comcast también debe entenderse en el contexto de la neutralidad de la red, un concepto que fue central en los debates sobre por qué "contenido más tuberías" podría funcionar. La neutralidad de la red es la idea de que los proveedores de servicios de internet como Comcast deben tratar todo el tráfico en su red de manera igual y no pueden ralentizar Netflix mientras priorizan Peacock. Teóricamente, esta fue la base de la estrategia de "contenido más tuberías": si Comcast pudiera priorizar su propio contenido, podría crear una ventaja competitiva. Sin embargo, ya sea por regulación o por fuerzas del mercado, esto nunca se materializó de manera significativa.

Netflix fue el punto de inflexión. Cuando el entonces director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, fue cuestionado sobre neutralidad de la red en una conferencia Code, respondió simplemente: "Sí, se acabó. Somos lo suficientemente grandes. No importa más". Lo que Hastings estaba diciendo era que Netflix había alcanzado suficiente escala para que los distribuidores tuvieran que operar en sus términos, no al revés. Este momento marca el punto de quiebre en el que quedó claro que el tamaño y la audiencia importaban más que el control de la infraestructura.

La división de Comcast es, en última instancia, una admisión de que la convergencia de medios e infraestructura no solo no funcionó, sino que fue un error estratégico costoso. Después de 15 años, miles de millones de dólares y múltiples intentos de justificar la combinación, Comcast finalmente está haciendo lo que Wall Street ha estado pidiendo durante años: separarse. Tanto Comcast como NBCUniversal enfrentan ahora opciones existenciales y competencia feroz, con un futuro incierto sobre si habrá más adquisiciones o ventas de activos para cualquiera de las dos empresas.